QUÉ NOS HACE LÍDERES

Reflexiones finales de sábado por la mañana

ACCIONES CONCRETAS PARA FUNCIONES DIRECTIVAS

El módulo de esta semana desde luego que ha sido interesante, pero me ha resultado bastante duro y tedioso.
Aquí os dejo mis últimas reflexiones.
Buen fin de semana a todos.

DIRECCIÓN PÚBLICA DE EXCELENCIA

Para la elaboración de este DECÁLOGO de acciones concretas que describan las competencias directivas que marcan la diferencia y contribuyen a alcanzar la excelencia en el sector público, hemos trabajado un híbrido entre las dos opciones que se planteaban en la tarea:

- trabajar el decálogo en nuestro centro de trabajo;

- o hacerlo con compañero de la Comunidad del MOOC.

Me explico: el grupo de trabajo denominado las del CPRL, lo integramos mi compañera Eva Ramírez López y yo. Ambas estamos participando en este arrollador MOOC de Dirección Pública, y ambas trabajamos en el Centro de Prevención de Riesgos Laborales de la Junta de Andalucía en Sevilla.

En una primera fase pensamos abrir el decálogo a más compañeros de nuestro servicio; pero problemas de agenda nos hicieron abandonar esta opción.

Así que la elaboración ha sido cosa de las dos; aunque tenemos decidido hacerlo público y compartirlo con el resto del equipo.

Comenzamos con un proceso de maduración individual, de reflexión personal sobre competencias, desempeños... y, cada una, de forma independiente, describimos acciones para las 11 competencias del listado que propone la tarea.

Nuestros primeros resultados fueron diferentes:

- Eva se centró en acciones relacionadas con competencias directivas propiamente;

- y yo bajé a describir acciones asociadas a esas competencias, pero que podíamos hacer nuestras cualquier persona del Centro, y no sólo los que propiamente ejercen la dirección a sus distintos niveles.

Tanto Eva como yo somos activas en las redes y curioseamos con verdadero interés las propuestas de todos los miembros de la Comunidad. Ésto nos está sirviendo para profundizar mucho en los contenidos, y para madurar las ideas y propuestas del MOOC.

Sin embargo, en esta ocasión, las infografías que se venían publican terminaron de liarnos en este proceso de creación: algunos grupos estaban recogiendo habilidades; otros, comportamientos; ...

¿Qué queríamos hacer nosotras?

Nos pusimos de acuerdo en la distancia... qué puentecito hemos pasado...

1) íbamos a lanzar un decálogo centrado en el perfil directivo;

2) más adelante, crearemos un decálogo del empleado público excelente, o los valores que se esperan del personal; Eva ya ha recogido algo al respecto en su anterior entrada al blog.

A partir de aquí, ¡todo fue más fácil! Creo que tenemos una visión bastante similar de ese Directivo excelente. 

Describimos una acción concreta para cada capacidad; y elegimos una palabra para cada una de ellas.

Pero quedaba pendiente una última elección: la tarea mostraba 11 capacidades; pero teníamos que dar forma a un decálogo. ¿Cuál dejábamos fuera?

Decidimos prescindir de la INFLUENCIA. ¿Por qué? Porque creemos que quien ejerza la Dirección pública de una forma comprometida; compartiendo la visión con sus colaboradores; comunicándose con ellos; capacitándolos; gestionando a corto y más largo plazo; adaptándose a los cambios e innovando; ... Quien ejerza la Dirección pública con todas esas características, estamos seguras que se convertirá en un LÍDER, en alguien que ejerce el LIDERAZGO; y la palabra liderazgo, define a una influencia que se ejerce sobre las personas, que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.

La influencia es el resultado final de la suma de todas esas competencias.

Y el resultado de todo nuestro esfuerzo y dedicación de este fin de semana, es esta infografía que esperemos os transmita de una forma clara la visión que tenemos las del CPRL de lo que es una DIRECCIÓN PÚBLICA EXCELENTE.

Quiero agradecer a mi compañera Eva su 50%; sin sus ánimos y su dedicación, no hubiera habido forma.

Saludos cordiales.

DAFO - CAME 

CENTRO DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES DE SEVILLA

La planificación estratégica se presenta como una herramienta de anticipación de las organizaciones, que les permite prepararse para el futuro; no sólo prever qué va a suceder, sino poner los medios para lo que pueda suceder, en un plazo próximo de 2-3 años:

- predecir amenazas latentes y oportunidades;

- establecer prioridades;

- y utilizar ese análisis como base para el control y seguimiento de nuestro desempeño.

Como punto de partida de una buena planificación estratégica, hay que analizar el entorno: el presente, y lo que puede afectar en el futuro. Una técnica para realizarlo, es el análisis DAFO: plantearnos las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades; no sólo como un mero análisis de situación sino, sobre todo, para definir y tomar acciones, seleccionando los aspectos más importantes de ese análisis, por su impacto o probabilidad. Esa toma de decisiones posterior al análisis DAFO, puede ser realizada con la estrategia CAME de corregir, afrontar, mantener y explotar.

Os muestro el resultado de los dos planteamientos (análisis DAFO y estrategia CAME) aplicados, con mi modesto saber, a la organización donde trabajo.

Que tengáis un buen domingo.

EN OCASIONES TENGO... VISIONES

Nos invitan en esta unidad a reflexionar sobre Misión, Visión, Valores, Planificación, ... 

Planificar, hacer, verificar, actuar... 

Hace unos años fuí la responsable del Sistema de gestión ambiental y energético que la extinta Consejería de Economía, Innovación y Ciencia tuvo implantado (y certificado por AENOR), en el Edificio WTC de Cartuja. 

Soy consciente que la visión dentro del marco de la Planificación estratégica tiene matices distintos a los que un Sistema de gestión supone; pero yo, que soy una chica de Calidad, y que además estoy orgullosa del trabajo de aquellos años, no puedo resistirme a rescatar la Política que definimos en aquellos días, que recoge qué deseaba conseguir la Consejería en el edificio de sus Servicios Centrales, desde el punto de vista de sus actuaciones ambientales y energéticas. Creo que la política definía bien cuál era la visión de la organización: qué deseaba conseguir en la materia.

POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL Y ENERGÉTICA DE LA CEIC.

Uno de los ejes del modelo andaluz de innovación, que constituyen las líneas estratégicas de la CONSEJERÍA DE ECONOMÍA, INNOVACIÓN Y CIENCIA, es la sostenibilidad energética contemplada como garantía ambiental y como una gran oportunidad económica y social para nuestra región.

La Consejería, en coherencia con su estrategia y consciente del impacto ambiental y energético de sus actividades, ha establecido en su organización un Sistema de Gestión Medioambiental y Energético cumpliendo los requisitos de la Norma UNE-EN-ISO 14001 y la Norma UNE-EN 16001, con el fin de integrar la protección del medio ambiente en el desarrollo de su gestión y cumplir sus objetivos de sostenibilidad energética, adoptando las medidas a su alcance para:

·         Cumplir la legislación vigente, tanto ambiental como energética o de otro ámbito, que le sea aplicable, así como otros requisitos relacionados con el medioambiente, que la CEIC suscriba (según punto 4.2 de la Norma UNE-EN-ISO 14001 y punto 3.2 de la Norma UNE-EN 16001).

·         Desarrollar procedimientos de trabajo para prevenir, reducir y eliminar, siempre que sea posible, el impacto ambiental de sus actividades.

·         Fomentar la participación activa del personal de la organización para la prevención de la contaminación y proporcionar formación del mismo, incentivando la aplicación de buenas prácticas medioambientales y energéticas.

·         Promover y controlar la reutilización, el reciclaje y la recuperación de los materiales que se emplean, intentando reducir, en la medida de lo posible, la generación de residuos.

·         Apoyar la e-administración en toda la Administración Autonómica así como en los Entes Locales, promoviendo la Administración “sin papeles”.

·         Establecer periódicamente objetivos y metas medioambientales y energéticas.

·         Revisar su política medioambiental y energética haciendo suyas las nuevas exigencias del entorno, siempre bajo un enfoque permanente de mejora continua ambiental y en la eficiencia energética.

·         Buscar el mayor grado de ahorro y eficiencia de los recursos naturales y energéticos empleados.

·         Impulsar el empleo de las energías renovables y materiales reutilizables.

·         Promover sistemas de control periódicos de las actuaciones medioambientales y energéticas.

Esta política estará a disposición del personal de la organización y del público en general y será comunicada a las empresas proveedoras y contratistas para su cumplimiento. La organización agradecerá cualquier sugerencia, tanto del personal de la CEIC como de la ciudadanía, sobre los aspectos ambientales y energéticos originados por nuestra actividad.

En la actualidad, trabajo en el Centro de Prevención de Riesgos Laborales de la Junta de Andalucía en Sevilla. Como bien se ha indicado en el tema, la misión en las instituciones públicas, viene determinada por las funciones que nos atribuye la normativa. 

En nuestro caso, es la Orden de 30 de junio de 2003, por la que se regula la organización y funcionamiento de los Centros de Prevención de Riesgos Laborales la que la define totalmente:

Los Centros de Prevención de Riesgos Laborales de Andalucía son los órganos técnicos especializados en la Administración Laboral Andaluza que, a nivel provincial, tiene como misión el seguimiento de las condiciones de seguridad y salud de los trabajadores, al objeto de procurar la mejora de las mismas mediante las funciones de promoción de la prevención y asesoramiento técnico, así como las de colaboración en la vigilancia y control del cumplimiento por los sujetos obligados de la normativa de prevención de riesgos laborales, aportando el asesoramiento técnico necesario a la Inspección Técnica de Trabajo y Seguridad Social.

Igualmente, en su estructura se incardina, como unidad organizativa específica, el Servicio de Prevención de Riesgos Laborales para el personal al servicio de la Administración de la Junta de Andalucía, creados por el Decreto 117/2000, de 11 de abril, con el ámbito y carácter funcional que se deriva de lo previsto y establecido en el artículo 2.2 de dicho Decreto.

Nuestra misión, en qué ámbito queremos y debemos ser útil a la sociedad, está plenamente definida. Pero no así nuestra visión: cómo queremos ser percibidos; qué deseamos conseguir en la organización; qué se espera de nosotros; hacia dónde debemos dirigir nuestro esfuerzo diario.

No soy consciente que la visión de nuestra organización haya sido definida. 

Reflexionando sobre el sentimiento de la mayoría de las personas que integramos el equipo de trabajo, y las expresiones que muchas de ellas repiten como un mantra, me atrevo desde aquí, a intentar desarrollarla.

El Centro de Prevención de Riesgos Laborales desea ser el órgano especializado de la estructura preventiva de la Junta de Andalucía en Sevilla, para la colaboración, formación, asesoramiento, apoyo y referencia, no sólo a los Servicios de prevención internos de cada Consejería, agencias administrativas, y agencias de régimen especial, sino, sobre todo, a la sociedad en general.

REFLEXIONES Y MICROCAMBIOS PARA LA TRANSFORMACIÓN SILENCIOSA

Domingo lluvioso. Ideal para las reflexiones. 

Los vídeos de Manual Zafra en este módulo me han parecido brillantes. Directos y claros. Una exposición o recopilación de ideas perfecta, que han dado alas a mi pensamiento.

Resumo en esta entrada mis impresiones e ideas, y recojo las acciones concretas que voy a tomar.

1) Función Directiva Pública

Los directivos públicos somos los responsables de que la relación política - administrativa sea fluida.

Gráficamente, creo que estamos obligados a situarnos en la parte más estrecha del diábolo. 

Debemos ser los moduladores de la relación entre los que toman las decisiones y los que aplican las soluciones. No todo lo que venga desde arriba se puede hacer llegar directamente abajo, ni viceversa; no con un objetivo contralador, ni mucho menos: el objetivo debe ser garantizar esa fluidez tan necesaria en la relación de ambas semiesferas. Esas dos medias naranjas...

Acción concreta: me sitúo en el punto medio del diábolo.

2) Gobernanza y Gestión Pública

La Gobernanza, como forma de gestionar los bienes públicos, debe contar con la participación ciudadana para decidir colectivamente los intereses con un objetivo claro, al que a veces le perdemos la pista: crear VALOR público.

Como gestores públicos deberíamos tener siempre presentes que nuestro trabajo debe contribuir a generar bienestar a la ciudadanía. Nuestros días no se pueden llenar de "faena" sin sentido. No se trata de trabajar por trabajar; tenemos que tener claro para qué lo hacemos.

Acción concreta: responder PARA QUÉ cuando vayamos a iniciar una nueva línea de trabajo, y compartirlo con mi equipo.

3) La Creación de Valor en el Sector Público

Las personas que ejercemos funciones directivas en la Administración Pública debemos ejercer también un Liderazgo participativo: estar preocupados e implicados con los resultados.

Comparto este MOOC con las primeras sesiones y talleres del curso de Desarrollo Personalizado de Competencias Directivas que el IAAP ha tenido a bien regalarme este año. Todo suma. Si este año no mejoro mi desempeño, ¡no lo haré nunca! 

Acción concreta: asistir a uno de los talleres de LIDERAZGO.

Esto es todo amigos. Saludos, y buen comienzo de semana. Lola

AÑO NUEVO... MOOC NUEVO!

Hoy ha llegado a mi vida un nuevo MOOC: el de DIRECCIÓN PÚBLICA.

Como el anterior, lo inicio ilusionada; entre otros, por dos motivos:

- de un lado, por lo que implica de puesta en contacto con personas motivadas, ilusionadas, innovadoras, ...

- por otro, porque siempre me pone las pilas en cuanto a herramientas tecnológicas se refiere. Descubro siempre al inicio del blog mi analfebetización tecnológica... hoy me han presentado al señor PADLET y la señora GENIALLY.

Ilusionada en la línea de SALIDA del camino.